停止惩罚负责任的人

人们经常说他们想要一种责任文化。这通常意味着当事情出错时他们喜欢责怪别人。相反，让责任成为一种积极因素，有助于提高团队的生产力。

澳大利亚最大的银行西太平洋银行 (Westpac) 前首席执行官、现任多家初创公司董事长兼澳大利亚博物馆信托基金 (Australian Museum Trust) 总裁的布莱恩·哈泽 (Brian Hartzer) 表示，问责不应该是负面的。

“这应该是人们所追求的，”他说。“这应该像场边的那个人说的：‘教练，让我上场吧。我希望承担起推动议程的责任，并为此负责。’”

问责不仅仅是在你做不到时得到反馈，它还意味着在你取得成果时得到认可。

悉尼的《领导力之星》一书的作者哈泽尔说，问责制已经与出现问题时应该归咎于谁有关。但事实远非如此。

他说：“如果问责制仅仅如此，那么它会让人们不愿意承担冒险。”

通过使问责成为积极因素来实现

这是为了创建一个成就的过程。

“问责制是成功者的支持系统，”达拉斯领导力顾问兼教练、《问责制：推动高绩效文化的关键》一书作者格雷格·巴斯汀在接受《投资者商业日报》采访时表示。“问责制是成功人士完成任务的手段。它不是惩罚或指责游戏。”

但这并不意味着承担责任就不该承担后果。领导者，比如企业的首席执行官，要对公司所做的一切负责，无论好坏。

哈泽尔深知责任重大。2019 年，西太平洋银行在监管机构发现其违反澳大利亚反洗钱法后解雇了他。他知道责任最终落在他身上。

“我明白，作为最资深的高管，我对公司发生的一切负有最终责任，”哈茨尔在书中写道。“我承认，作为一名领导者，你可能无法控制你任期内发生的一切，但你仍然拥有这一切。”

认识到责任对你的团队有多么重要。

“我认为责任感是最伟大的能力，”巴斯廷说。“你可以非常聪明，或者拥有所有的技能，但最终责任感归结为做你说过要做的事。你谈论的是可靠性、可信赖性和最终的信任。当你没有信任时，一切都将是一场艰苦的战斗。”

关注责任是一种积极

通过设定明确的期望来建立责任文化。确保人们知道你对他们的期望，并明确最终成果目标。解释团队这样做的原因以及每个人在实现这些成果方面发挥的作用。

哈策尔说：“人们必须了解自己的定位以及自己每天所做的工作如何为更广泛的目标做出贡献。”

巴斯廷说，清晰度是关键。“清晰度创造信心，混乱导致混乱，”他说。

哈泽尔说，通过展示你并不完美来建立相互信任的关系。这意味着坦率地告诉对方哪里出了问题，哪里取得了成功。

“作为责任的一部分，你不必担心公开信息会带来不利影响，”他说。“成熟的商人知道事情会出错。难道你不愿意与那些直面残酷现实、承认错误并从中吸取教训的人打交道吗？”

瞄准这五个步骤

巴斯廷列出了高成就团队问责的五个步骤。

首先，为每个团队设定明确的目标。其次，确保团队中的每个人都清楚自己的目标。设定明确的截止日期。信任并尊重团队中的其他人。最后，奖励实现目标的人。

“最后期限是一种强有力的问责工具，”巴斯廷说。“我妻子开玩笑说，如果你想把家里的事情做完，那就开个派对吧。”

适当的时候，应给予相应的惩罚。但这远远超出了惩罚的范畴。

“承担责任的人会寻求反馈，”哈泽尔说。“他们寻求的是可以帮助他们变得更好的反馈。”

通过讲述故事，在整个组织内传播问责制的重要性。Bustin 指出，联邦快递 (FDX) 在这方面做得很好。

“他们会赞扬那些第二天能找到办法把包裹送到目的地的快递员的英勇事迹，”巴斯廷说。“当你赞扬这些负责任的行为时，人们会看到它是什么样子，并说‘我能做到。’”