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20 世纪 80 年代末，比尔·乔治是霍尼韦尔国际公司（HON）的一位成功高管。他是下一任首席执行官的候选人之一。但他却过得非常痛苦。
乔治不喜欢把重点放在扭转局面上。挤出预期的季度数字也让他感到疲惫。“我真的想与客户和员工密切合作，但优先考虑的是给我的老板和华尔街留下深刻印象，”乔治说。
他曾三次拒绝加入医疗设备制造商美敦力公司( MDT )。但该公司没有放弃。1989 年，他接受了第四次邀请，担任总裁兼首席运营官。1991 年，他接任首席执行官。作为首席执行官，他在接下来的十年里将公司的市值从 10 亿美元提升到了 600 亿美元。
“这是我职业生涯中最好的决定，”谈到最终加入美敦力时，他说。“我很高兴能与一群才华横溢的人一起工作，他们致力于减轻疼痛、恢复健康和延长寿命。”
乔治说，在一生中吸取教训很重要。
乔治在密歇根州大急流城长大，但他在其他地方看到了机会。乔治的父母支持他从事任何想从事的职业。1964 年，他获得了佐治亚理工学院工业与系统工程学士学位。两年后，他以优异成绩获得了哈佛商学院的工商管理硕士学位。
乔治的职业生涯始于担任国防部副部长兼审计长的助理。但私营企业打来了电话。
1969 年，利顿工业公司旗下的利顿微波烹饪产品公司聘请 27 岁的乔治担任总裁兼首席运营官。乔治很快便受到了震惊。当他收拾行李准备搬到明尼阿波利斯时，他从收音机里听到了一条警告。美国食品和药物管理局宣布微波炉“可能危害您的健康”。
谈到危机。“我不是任何商业方面的专家，但在这场危机中，每个人都指望我来拯救自己，”他在《真诚领导力：重新发现创造持久价值的秘诀》中写道。“我的技能是召集合适的人，授权他们一个接一个地解决问题。”
乔治的起步并不顺利。但利顿成为了消费微波炉领域的领导者，在乔治的带领下，利顿占据了三分之一的市场份额，直到 1978 年才实现盈利。诺斯罗普·格鲁曼公司( NOC ) 于 2001 年收购了该公司。“我在利顿犯了很多错误，但你不能只通过研究别人的经验或教科书来学习，”他在斯坦福的《领导力洞察》节目中说道。
霍尼韦尔向他发出了邀请。在那里，他升任霍尼韦尔欧洲总裁。然后升任执行副总裁。但他的不快乐也随之而来。他经常出差，忽视家庭生活，行为举止让他感到不舒服。实现公司目标成了他的生活重心。
乔治知道，他早就该成为他认为自己应该成为的那种领导者了。
乔治尽可能多地学习其他领导者的知识，以形成自己的风格。
“经常有人问我，美敦力的领导者最重要的特质是什么，”乔治说。“经过多年对伟大领导者及其特质的研究，我得出的结论是真实性。这意味着始终忠于自己的价值观、自律和高度独立，否则，在寻求他人认可时，你会被相互竞争的利益所左右。”
乔治建议所有领导者都应提高自我意识。你可以使用迈尔斯-布里格斯性格测试、优势识别器或九型人格等工具进行心理盘点，从而做到这一点。
自我发现可能会让人感到不舒服。你会发现自己的优势被过分强调。乔治说，他一直努力克制自己想要快速完成事情的欲望。这种性格让他变得没有耐心。他过于渴望挑战别人的观点。这意味着他有时缺乏机智。
乔治调整了自己的风格，不断进步。他学会了更好地倾听，培养了更多的情商来理解同事，并向导师和同事征求坦诚的反馈。此外，他开始练习冥想和正念呼吸练习多年，以保持冷静。
乔治说：“许多领导者发现心理治疗、12 步骤计划和精神道路很有价值，尽管他们往往不愿公开承认这一点。”
他与道格·贝克合著的《真北团体：个人和领导力发展的强大途径》是他众多关于领导力的畅销书之一，书中讨论了朋友和亲密同事组成的支持小组的价值，他们定期聚会，讨论他们在生活和职业生涯中面临的深层问题。
现年 80 岁的乔治在领导美敦力公司之后，于 2004 年成为哈佛商学院教授。他目前是执行研究员。他还撰写了一系列关于明智领导者如何管理组织的畅销书。
最新的一本是与扎克·克莱顿（Three Ships 首席执行官）合著的《真北：新兴领导者版》，讲述了四代人通过授权员工取得令人瞩目的长期成果的榜样故事。
“当然，婴儿潮一代曾经有过，现在仍然有伟大的领导者，”他说。“但从 20 世纪 70 年代到 21 世纪初，高层领导都采取命令和控制的方式，努力向上爬。X 世代（出生于 1965-1980 年）、千禧一代（出生于 1981-1996 年）和 Z 世代（出生于 1997-2012 年）对他们所就职的公司有不同的期望，包括透明度、多样性和工作与生活的平衡。”
不适应的领导者将失去顶尖员工。“大辞职和远程工作……迫使许多领导者认识到，他们必须适应这个新世界，否则员工就会离开，”他说。
乔治说，商学院并没有培养学生成为真正的领导者。学生们正在学习成为能够完成技术任务的经理。他们学会了如何专注于迎合短期股东的财务报告。乔治说，这与长期利益相关者资本家不同。
乔治说：“他们没有培养出懂得如何激发员工最大潜能的领导者。他们也不理解帮助员工培养情商的重要性，所以这是一个有害的环境。结果就是客户对他们的产品和服务不满意，转而支持那些采取更开明做法的竞争对手。”
乔治曾面临过许多职业和个人危机。他借鉴了成功应对自身挑战的领导者的经验，为此类事件提供了建议。他制定了应对困难时期的蓝图。
首先，面对现实。从自己做起。问问自己你做出了怎样的贡献。欢迎来自你的主要高管、导师、一线员工以及圈子外的某些说实话的人的坦诚反馈。
接下来，深入挖掘根本原因。采取短期补救措施，无论多么痛苦，都对公司的长期健康有益。然后进行改革，帮助防止意外灾难再次发生。同时，你必须制定计划，在危机发生时抵消危机。这可能需要关闭正常业务以进行再培训。
始终对媒体、监管机构、供应商、员工、客户和公众保持诚实和透明。最后，利用危机来改变您的业务，或许可以创建新的产品线、更换供应商或更换高管。
乔治写道：“勇敢的领导者不担心自己看起来有多好，他们只想团结人民渡过难关。他们愿意面对一切障碍，带领人们走向更好的地方。”
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