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员工可能知道自己在做什么，但并不总是知道自己为什么要这么做。然而，给他们一个令人信服的“为什么”会将冷漠转变为员工敬业度。
史蒂夫·柯廷 (Steve Curtin )表示，知道自己的工作为何重要的员工可以让组织从平庸走向卓越。他是《启示对话：通过连接目标来激发更大的员工敬业度》一书的作者。
领导者应该发起非正式对话，“一对一的交流可以揭示员工工作角色的更高目标，”他说。
这样做可以将员工的实际工作与目标联系起来。Curtin 说：“这可以确保你的员工能够参与其中，而不是感到无聊。”这可以提高员工的参与度。
科廷说，每个组织——以及组织内的每个职位——都有其目的。无论是否已在组织的各个层面进行沟通，这一点都是正确的。
他补充道，所有领导者和管理者如果希望赢得任何信誉，就必须熟悉这些企业理念。
“无论你称其为使命、愿景还是组织宗旨，这都无关紧要。重要的是它可信且相关，”科廷说。无论你如何称呼公司的指导性声明，“你都必须能够记住它。”
在公司网页上张贴一套核心价值观并不能激励员工。相反，科廷说，“描述你的组织如何解读这些价值观，以及它们应该如何在员工的实际工作中体现出来。”
假设一家公司认为其核心价值观之一是信守承诺。解释一下这是什么意思。他说，可以这样传达：“我们相信做出承诺就是信守承诺。每次你成功履行承诺，都反映了你的正直、可信度和优先考虑。”
科廷说，这个定义后面应该有一个“如何做”的描述，描述如何将这种价值观付诸行动。例如：“当我们值得信赖并将响应能力放在首位时，我们就会信守承诺。”
约翰·贝尔德表示，员工为了逃避不良的工作文化而辞职的可能性比为了赚更多钱而辞职的可能性高出 10 倍。贝尔德和爱德华·沙利文合著了《用心领导：释放创造力、目标和成果的五场对话》。贝尔德和沙利文都是高管教练。
贝尔德补充道：“你给员工的薪水再多，也不足以让他们忍受糟糕的管理。”但“用心领导的经理人会拥有更高的留任率，并带来更好的盈利结果。”
他说：“这表现出了同情心，人们对此做出了积极的反应。”
贝尔德说，管理者往往只关注他们需要团队做些什么才能按时完成任务并坚持计划。但他们却不会停下来思考，他们的团队需要做些什么才能完成这些计划。
“保持极度的好奇心，把每个人都当成个体来对待，”沙利文说。有些人需要在办公室里享用更好的零食和康普茶。其他人则需要在心理上感到更安全。还有一些人需要在咖啡店或客厅里自由地按照自己的时间安排工作。
贝尔德和沙利文认为，领导者在努力满足这些需求时犯下的最大错误是采用一刀切的方法。“灵活性和好奇心至关重要，”贝尔德说。
“当领导者以好奇心、同情心和脆弱性与员工互动时，他们会从员工那里获得更好的结果，”贝尔德说。这比高管风范的陈词滥调更有效：远见、方向和无敌。
“几十年来，我们一直被教导要把情绪留在家里，像机器人一样穿上制服，准备好工作，”他说。“但最终我们却浪费了更多的精力去隐藏自己的真实身份，而不是发挥自己的聪明才智和创造力。”
沙利文说，建立起这种情感联系并允许团队在办公室做自己的领导者“会取得更好的业绩，提高员工保留率，并拥有更健康的企业文化”。
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