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这位 Bio-Techne 首席执行官在 2013 年 4 月接手这家生命科学公司后不久就意识到，这家公司正处于困境之中。而且，他也没有花很长时间就找到了解决办法。
当新任首席执行官兼总裁查尔斯·“查克”·库米斯 (Charles “Chuck” Kummeth) 衡量 Bio-Techne 的财务状况时，他发现这家小公司在与竞争对手的竞争中举步维艰。但他也看到了挽救这家生命科学公司的机会。
我们谈论的不仅仅是小变化。Bio-Techne 首席执行官做出了许多重大举措。他甚至在 2014 年将公司名称从 Techne 改为现在的名称。
61 岁的库米斯告诉《投资者商业日报》：“当我深入研究时，我发现该公司资金严重不足，现有模式已经走投无路。该公司没有扩大地理覆盖范围，团队非常精简，制造流程陈旧。作为一家公司，它太节俭了。”
库米斯借鉴了自己曾工作过的其他顶级公司的经验教训。
这位在3M 公司( MMM )工作了 25 年的资深人士最近在管理良好的 赛默飞世尔科技公司( TMO )担任过几个高管职位。因此，当新任 Bio-Techne 首席执行官分析公司的问题时，他知道如何解决它们。
但要完成这项工作需要进行重组、业务改革和实施新流程。这并不容易。但结果非常值得付出努力。
Bio-Techne 为研究和临床诊断界提供工具和超过 400,000 种生物活性试剂。其产品可帮助科学家研究疾病的进展。它们还有助于药物研发工作，并提供准确的临床试验手段。
在 Kummeth 的领导下，Bio-Techne 的市值从 2013 年的 20 亿美元攀升至 150 亿美元。截至 6 月份的本财年，收入有望达到 10 亿美元。这一数字比 2013 年的 3 亿美元增长了 251%（即年增长率约为 15%）。
自 2016 年以来，Bio-Techne 的股票表现每年都超过标准普尔 500 指数。自 Kummeth 加入 Bio-Techne 以来，该股上涨超过 460%，而标准普尔 500 指数仅上涨 182%。预计本财年的调整后利润将超过每股 7.69 美元，比 2014 年增长近 130%。
Kummeth 知道如何让公司成长。在 3M，Kummeth 不只是收购其他公司。他还创建了许多新部门。这位 Bio-Techne 首席执行官还扭转了陷入困境的部门。他赢得了熟练领导者的声誉。
库姆斯说：“在完成三四次扭亏为盈之后，他们开始将我定位为 3M 的扭亏为盈专家。”
他的声誉实至名归。在过去 25 年里，Kummeth 建立或扭转了 5 家收入超过 10 亿美元的企业和两家收入超过 20 亿美元的企业。这位 Bio-Techne 首席执行官说，他的秘诀很简单。创建“优秀团队”，并赋予他们权力，让他们将战略付诸实践。
“我相信应该聘用所在市场最优秀、最热心的领导者，”Kummeth 说道。“向他们传授你的最佳专业知识，让他们自由创新，按照自己想要的方式实现你的愿景。”
Kummeth 在 Bio-Techne 开始工作时就带了自己的团队。Kummeth 说，他在那里工作了八年，从来没有使用过猎头公司来招募他的下属。他利用了一个愿意为他工作的人脉网络。他还“诱使”许多被他收购的公司的领导人留下来。他的团队成员大多是经营着价值 10 亿美元以上企业的商业领袖。
Bio-Techne 的 CEO 通过倾听团队的意见来发现问题所在，从而挖掘这些人才的潜力。然后他开始研究需要解决的问题，而不是如何解决。
“你把愿景摆在那里，但不要告诉团队如何实现这一愿景，”他说。“他们必须以自己独特的方式实现这一愿景。”与库姆斯共事的人都欣赏他赋予他们的权力。
“他是一位出色的扭亏为盈领导者，”Bio-Techne 首席财务官 Jim Hippel 表示，他与 Kummeth 合作了 10 多年。“他曾接手过增长放缓和陷入困境的企业，并确定了修复这些企业所需的方法。”
Bio-Techne 首席执行官表示，一味追求成本节约并不是一个成功的增长策略。
“如果你专注于节约业务成本，那么你能做的就很有限了，”库姆斯说。“你最好专注于如何实现更多增长，而不是提高效率。”
Bio-Techne 并不惧怕花钱来发展。在 Kummeth 的领导下，该公司收购了 16 家企业。这些举措增强了公司的产品线，扩大了其地理覆盖范围。
例如，Bio-Techne 直到 2014 年才开始生产试剂。但它收购了一家已经从事仪器业务的小型公司。Kummeth 说，在这样的交易上投入资金很快就能得到回报。该公司的仪器使用该公司产品组合中的试剂。
但 Bio-Techne 的 CEO 知道，他不能只靠花钱来获得增长。如何培育内部创新是他在 3M 学到并帮助发展的一个教训。
按照这一模式，Kummeth 彻底改革了 Bio-Techne 发明新产品的能力。为了激发创意，他将 Bio-Techne 拆分为一个跨国子公司网络，这些子公司对自己的成果负责。各个部门共同合作开发创意。
“他们制定全球战略，处理资本支出和员工人数决策，”他说。库梅斯还制定了自己的创新蓝图。他称之为“优先级模型”。
它的运作方式如下：Bio-Techne 要求每个团队说出他们正在开发什么、公司应该致力于什么以及应该“淘汰”什么，Kummeth 说。
Bio-Techne 使用软件帮助其筛选所有建议。然后，公司可以将资源投入到最有前景的新产品上。“我们对公司内的每个工作流程进行排序、整理和堆叠，”Kummeth 说道。
“我们不会浪费时间在失败的事情上。”
Bio-Techne 首席执行官对工作充满热情。他说这是成功的关键。“我热爱医疗和保健（市场），”Kummeth 说道。
当你热爱自己的工作时，你会发现别人忽略的细节。在 2009 年至 2013 年任职于赛默飞世尔科技期间，Kummeth 积累了生命科学工具行业的经验。在那里担任高管职务进一步巩固了他在 3M 公司学到的有关制造、半导体和工业产品的知识。
“我多元化的背景让我明白，我是一个能够通过组织和协作将大家团结在一起、以团队形式解决问题的人，”他说。“我不是房间里最聪明的人。这教会了我，要抑制自己作为领导者的自负。”
Kummeth 说，他在赛默飞世尔科技公司为首席执行官 Marc Casper 工作了“四年，非常愉快”。但成为 Bio-Techne 首席执行官的机会对他来说是一个不容错过的大好机会。
Bio-Techne 的扭亏为盈并不总是一帆风顺的。
Bio-Techne 首席财务官 Hippel 表示，Kummeth 面临的最大挑战是将现有公司的文化从“沉闷、封闭”转变为积极进取、协作共赢。但 Bio-Techne 首席执行官还需要在公司内部树立信心，相信公司仍能发展壮大。
希佩尔说：“他们已经经历了多年的停滞。”
Kummeth 表示，他面临的最大挑战是保持公司高利润率的同时继续保持增长。Bio-Techne 的营业利润率为 40%，并且年收入仍保持两位数的增长。
“为了保持两位数的营业利润率，我们必须优先考虑最好的产品，我们必须比竞争对手创新得更好，”Kummeth 说道。“我们正在不断创新。”
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