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企业正在努力应对供应链中断。要战胜这一挑战，领导者必须立即采取果断行动。
供应链中断是全球的常态。这种情况始于新冠疫情期间。但劳动力短缺加上对实体商品的强劲需求，使供应混乱的情况更加严重。在线消费激增。而且这超过了全球的运输能力。如果你无法将货物从 A 点运送到 B 点，你会如何应对你的业务？
这就是领导力发挥作用的地方。面对当前和未来的供应链中断问题，大公司和小公司的企业领导者可以采取什么行动？
直接面向消费者的海鲜公司 Get Maine Lobster 的首席执行官兼创始人马克·穆雷尔 (Mark Murrell) 在疫情爆发之初就采取了行动。
他立即开始与海鲜和运输供应商合作。他们共同制定了备用计划，以防他的常规供应商无法履行订单。“这不一定是能够预测未来，”他说。“但要确保你有 B 计划和 C 计划，以防出现意外情况，这样你就不必手忙脚乱地进行调整。”
在整个疫情期间，Get Maine Lobster 增长了 600%，并与DoorDash ( DASH )、沃尔玛( WMT ) 和WW International ( WW ) 建立了合作伙伴关系。
无论是与客户还是第三方供应商，Murrell 都会刻意进行过度沟通。他的目标是尽可能透明。这样做可以让客户尽早调整计划。
例如，Murrell 会定期主动向客户发送订单截止日期更新。这样，如果他们需要在特定日期前收到活龙虾，他们就知道何时下订单。
由于货运延误，当他在假期期间暂时停止周六的送货服务时，穆雷尔提前将这一情况告知了客户。
国际航运和物流公司FlavorCloud 的创始人Rathna Sharad 表示，很多供应链问题都超出了你的控制范围。但这并不意味着你无力改善这种情况。
领导者解决供应链中断问题的方法之一是考虑他们的供应来源。首先要看制造完成的国家。但也要看与履行地点的联系。评估从海运转向按需空运的利弊。与效率相比，额外的运输成本可能微不足道。
沙拉德说：“提前规划并优化这些因素可以帮助减少代价高昂的延误。”
Cheryl Wiebe 表示，未来公司需要将情景规划和风险评估作为其战略和运营活动的核心。她是云数据分析平台Teradata ( TDC ) 的生态系统架构师。
认为这将是你最后一次看到供应链中断是错误的。“未来将包含越来越多的破坏性事件和更少的可预测性，”Wiebe 说。现在是时候开始考虑升级你的材料采购方式了。不要只在你需要某样东西时才订购。你很可能在需要时得不到材料。并考虑投资于可以帮助你预测未来需求的系统，她说。
这将更好地快速规划对供应链中干扰事件的应对。
My/Mochi 冰淇淋公司总经理 Russell Barnett 表示，即使产品需求不断增长，My/Mochi 冰淇淋公司仍坚持内部生产麻糬球甜点。
这一举措在疫情来袭时为公司带来了良好的效果，并且为今后相关企业提供了一个借鉴。
“内部生产让我们拥有无限的产能，并随时为我们的客户提供他们需要的产品，”Barnett 说道。“当其他制造商努力填补供应缺口时，这一流程让我们有能力保持货架上 My/Mochi 的库存。”
米克·法雷尔是ResMed ( RMD )的首席执行官，该公司是一家数字医疗技术开发商，市值达 380 亿美元。法雷尔甚至在高管层也会亲自致电全球供应商解决问题，推动业务发展。
在处理供应链中断时，不要低估个人诉求的力量。吱吱作响的轮子也能得到润滑——前提是它没有缺货。
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