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很少有人比丹尼尔·卡尼曼更懂得如何做出决策。他凭借做出正确决策的艺术获得了 2002 年诺贝尔经济学奖。
87 岁的卡尼曼说，大多数人在这方面做得很差。他的畅销书《思考，快与慢》总结了他一生在决策方面的发现。归根结底，大多数人让群体思维、糟糕的流程和混乱扰乱了他们的判断。糟糕的决策在商业领域更为普遍。一个错误不断重复：人们认为自己比实际更擅长做决策。
“人们对自己的判断过于自信，”世界领先的决策研究者卡尼曼告诉《投资者商业日报》。“他们犯错是因为他们在制定计划时通常过于乐观，并且绝对相信这些计划会实现。对商业预测的过度自信是系统性的。”
卡尼曼是普林斯顿大学名誉教授，他最初并没有打算成为决策专家。但他在一个意想不到的地方发现了机会。
他在希伯来大学获得了心理学学位。但毕业后，他开始在以色列国防军服义务兵役。他的任务包括：评估军官学校候选人。他会观察一组八名候选人进行需要团队合作的艰苦体能训练。他会试图预测谁会成为优秀的领导者。
但随着时间的推移，他意识到自己错了。从领导者在战场上的表现反馈来看，士兵在测试中的表现和他们的成功之间几乎没有联系。这是他第一次接触到这种脱节。他创造了“有效性错觉”这个词来描述它。
正如有效性幻觉所表明的那样，心理学并不完美。然而，卡尼曼是一个完美主义者。因此，他为改善决策而付出的艰苦努力带来了可证明的突破。这是因为他根本不会发表任何东西，除非他知道他找到了确凿的事实。例如，在 1961 年获得博士学位后，他进行了许多“称职”的研究。他认为这些发现很有趣。
但他从未发表过其中的一些研究成果，“因为我给自己设定了不可能达到的标准”，他曾写道。“为了不污染文献，我只想报告那些我至少详细重复过一次的发现。”
然而，卡尼曼成功的职业生涯始于一个黑暗的地方。二战期间，他在法国长大。他的犹太家庭一直躲藏在全国各地，直到战争结束。最终，他们移民到了巴勒斯坦。
“我记得不被追捕是一件非常令人兴奋和激动的事，”卡尼曼说。“战争期间我有一种感觉，我们就像兔子一样。当然，在以色列，这种情况发生了变化。”
但即使在黑暗中，卡尼曼也能找到灵感。他回忆起有一次他错过了宵禁。于是他把毛衣翻了过来，以遮住他身上的犹太星章。当时他正要回家，一名德国士兵走近。卡尼曼试图避开他，但没能成功。士兵把他抱起来，给他看了一张男孩的照片，照片上应该是他的儿子，然后给了卡尼曼一些钱。
卡尼曼当时就意识到“人是无穷无尽的复杂和有趣的，”他说。这一偶然事件让卡尼曼开启了跳出心理学局限的职业生涯。高中毕业前后，“我对标准的哲学问题很感兴趣，‘上帝存在吗？’”卡尼曼说。但后来，“我更感兴趣的是为什么人们相信上帝存在，这是一个心理学问题。”
随着卡尼曼的研究不断深入，他自身的一些局限性阻碍了他的研究进程。他了解到，与拥有自己所缺乏技能的人合作可以改善自己的决策。
卡尼曼说：“我的愿望要求更强的统计能力，因此需要比我直觉倾向于运行的更大的样本。”
因此，在 20 世纪 60 年代末，卡尼曼开始与一位年轻的同事阿莫斯·特沃斯基 (Amos Tversky) 合作，卡尼曼称特沃斯基是他认识的最聪明的人。这是一次真正的伙伴关系。特沃斯基于 1996 年去世，是风险研究领域的先驱。
“我们避免任何明确的分工，”卡尼曼写道。“我们的原则是讨论任何分歧，直到双方都满意为止。”这包括任何决定，包括将谁列为已发表论文的资深作者。他们决定采用老式的方法：抛硬币。
卡尼曼说，“激烈的”合作，甚至分歧，都是无法避免的。这是做出明智决策的关键。
卡尼曼发现，与特沃斯基等人交流意见可以防止错误思想被发表。两人合作了十多年，最显著的是在前景理论和决策制定方面。最终，他们在将自己的想法应用于商业决策方面取得了突破。
这项开创性的工作促成了行为经济学领域的诞生。卡尼曼的诺贝尔奖中引用了这项工作：“他将心理学研究的见解融入到经济学中，尤其是关于人类在不确定情况下的判断和决策。”
“这完全是意外，”卡尼曼谈到他进入商业领域时说道。“我们（卡尼曼和特沃斯基）开始与商学院的一些人合作进行决策。”具体来说，他们与经济学家、未来的诺贝尔奖获得者理查德·泰勒合作。
其成果令人瞩目。卡尼曼与已故的特沃斯基等人一起揭示了阻碍理性决策的障碍。从招聘到规划，无论是个人决策还是团体决策，各种决策往往都有缺陷。
卡尼曼表示，商业世界中充斥着错误的判断。
具体而言，新建设施的规模往往超出实际需要。卡尼曼建议“回顾过去类似的计划和决策，以便更现实地了解正确的方向，并降低出错的可能性。”
他建议使用统计模型。他支持在某些情况下使用人工智能来消除许多决策中存在的偏见和噪音。
“没有简单的方法可以纠正这种偏见，”卡尼曼说。“规划和决策有更好的方法，也有更坏的方法。这总是一个在分析和直觉判断之间妥协的问题，而直觉判断往往是草率的。”
招聘决策往往存在缺陷。第一印象，无论是正面的还是负面的，都会决定谁能得到录用。这就是卡尼曼所说的光环效应。他说，最好是建立客观的基准。
也就是说，首先确定这份工作所需的重要技能。然后设计问题，针对每个所需特征引出答案。最后，对答案进行评分。如果按时完成任务很重要，就询问申请人过去的截止日期。如果守时很重要，就询问这一点。
他说，向每位应聘者以相同的顺序询问相同的问题很重要。卡尼曼说，如果有多个面试官，他们不应该互相交谈。他们应该独立提出建议。
他说：“人们在这里失败的原因是没有正确确定一份工作的正确标准。”
卡尼曼还发现商务会议存在缺陷。为什么？会议上第一个发言的人通常能左右会议的结果。
为了避免所谓的“群体智慧”，卡尼曼建议参与者“提前形成意见”。然后他们应该在会议前将意见传达给主席。然后让小组讨论每个人的意见，然后做出最终决定。
“这是人们激励人们形成独立于他人的观点的一种方式。其目的是让人们以更有纪律的方式得出结论，”他说。
卡尼曼最新著作《噪音：人类判断的缺陷》的合著者奥利维尔·西博尼说：“当你回顾卡尼曼四五十年前所做的一些工作时，你会发现它们经受住了时间的考验。这可能是因为他当时对自己的要求和现在一样严格。”
卡尼曼不会执着于某个想法，除非他能证明它们。
“丹尼提出了一些绝妙的想法，然后又毁掉了它们……现在，这个想法经得起他的审视，变得更好了，”西博尼说。“他实际上很享受这种反复的过程。似乎没有什么比发现自己的想法中的缺陷更让他喜欢的了。”
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