提出明智的问题以了解有关公司的更多信息

领导者通常很难从员工那里获得准确的信息。如果你依赖二手报告而不询问问题，就很难发现真正发生了什么。

为了做出明智的决定，你必须从员工和其他了解内情的关键人物那里获取事实和数据。但他们可能会抵制或防御分享可能对他们产生不良影响的信息。你如何改善这种情况？学习如何有效地提问。

以正确的方式提出问题，以激发更具启发性的答案。建立信任和融洽关系，这样你周围的人就更愿意告诉你你需要知道的事情。你的非语言暗示可以对你有利，也可以对你不利。如果你在做鬼脸、摇头或摇手指时提问，你就有可能让对方无法诚实、坦率地回答。

以下是使用问题来收集更多有用信息的策略。

提出问题并软化你的语气

您对信息的渴求可能会导致您向人们施加过大的压力。员工可能不愿意传达坏消息。顾问可能不愿意批评您或您的团队。

提问者如果看起来愿意学习，就表明他们愿意不加评判地倾听。如果回答者不害怕引起愤怒的斥责，他们就会坦率地说出来。“保持好奇心，保持非常随意的语气，” 《我们可以谈谈吗？》一书的作者罗伯塔·马图森说。“如果你语气严厉，你就不会学到那么多。”

提问时挖掘更深层的内容

有时，你需要经过多轮温和的提问才能听到最有价值的答案。所以，如果你第一次提问时遇到困难，不要放弃。

“要直截了当，”波士顿高管教练马图森说。“说‘我觉得你没有和我分享一切。’没有人能告诉你你的感觉是错误的，”所以只要你表现得真诚、不具威胁性，别人在有另一个回应机会时可能会更坦诚。

预期结果

如果你怀疑员工会含糊其辞或回避你的问题，那么你可以从一开始就表现出过于咄咄逼人或愤愤不平的态度。这会导致你提问时谈话内容更加谨慎，内容也更加缺乏实质内容。

“以积极的心态面对它，”马图森说。“这比想‘这次谈话会很糟糕。我就是知道这一点。’要好得多。”

提问时设定背景

突如其来的问题可能会让人措手不及。最好在提出问题之前打好基础——并在提问时分享你的动机。

“明确你的意图，并首先陈述你的意图，”《提出有力的问题》合著者查德·利特菲尔德说。“如果我们让某人回答我们的问题，却不让他们知道我们问这个问题的原因，这可能会导致操纵。”

确保你的意图符合受访者的最佳利益。否则，你可能会听起来自私自利。利特菲尔德警告说，如果你的意图只对你有利，就不会引起别人的共鸣。

问问题时跳过“为什么”

领导者激励他人的方式是从“为什么”开始——为什么他们所做的事情很重要，为什么会对世界产生影响。但是，当你从那些可能试图隐瞒信息的人那里挖掘信息时，请跳过为什么。

“最好以‘如何’或‘什么’而不是‘为什么’开头提问，”匹兹堡咨询公司 We and Me 首席体验官利特菲尔德表示。“‘为什么’问题往往会引发防御心理。”

确认你听到的内容

当你提问时，对方回答后，确认你理解准确。解释对方的回答，然后给对方机会来补充或修改他们之前的回答。

“不要只是说‘谢谢，再见’，”利特菲尔德说。“如果你就此结束对话，他们可能会觉得被利用了。”