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德国电信的高层在聘用约翰·莱格尔时，一开始就得到了他们想要的东西。他看起来像是修复其T-Mobile US ( TMUS ) 子公司的保守领导人。
“一开始，是的，”莱格尔说，他在 2012 年被任命为一家失败的无线电信服务的首席执行官。“如果你看过发给所有 T-Mobile 员工的宣布我出任首席执行官的公告视频，你就会发现我穿着正装，头发梳得光溜溜的，讲话也很无聊。”
但无聊并没有持续多久。温文尔雅的克拉克·肯特很快就换上了鲜艳的洋红色超级首席执行官服装——不过，他在一家移动公司工作，并不是在电话亭里换衣服。
在他执掌期间，这些业绩创造了商业历史，直到 2020 年莱格尔退休。这些业绩巩固了 62 岁的莱格尔作为熟练首席执行官的声誉，他颠覆了无线行业，让消费者和投资者都受益。
2012 年，T-Mobile 需要帮助。当时，该公司远远落后于行业领导者Verizon ( VZ ) 和AT&T ( T )，甚至落后于其最终的合并伙伴 Sprint。T-Mobile 的无线用户数量仅为 AT&T 和 Verizon 的三分之一。
希望 Legere 能够解决这个问题。他当然有适当的背景。
Legere 在 AT&T 工作了 20 年，其中包括三年多担任 AT&T 亚洲区首席执行官。但他真正的名片是在最初陷入困境的光纤网络公司 Asia Global Crossing 工作了十年。他上任几个月后就让该公司进入破产保护，但又重建了它。大约 10 年后，该公司以 30 亿美元的价格被收购。
如果他能拯救 Global Crossing，他能拯救 T-Mobile 吗？现在我们知道了。自 2013 年该公司上市以来，在他执掌该公司期间，股价飙升了 400% 以上，远远超过了标准普尔 500 指数 63% 的涨幅。在莱格尔的领导下，T-Mobile 跻身标准普尔 500 指数前 5% 的股票行列，甚至超过了苹果( AAPL )。
基本面也受到了冲击。调整后收益从他上任的第一年（2013 年）飙升 1,727% 至 2019 年（他任职的最后一年）的每股 4.02 美元。收入增长 72% 至 684 亿美元。用户数量增长了大约四倍，从大约 3000 万增加到 2020 年的 1 亿。这是 AT&T 增长率的两倍多，是 Verizon 增长率的七倍。
这不是偶然的。莱格尔告诉《投资者商业日报》，他采取了一种非传统的方式来撼动一个喜欢坐享其成收取费用的沉稳行业。与其他很少见到或听到的电信公司首席执行官不同，莱格尔把自己放在了客户面前。
然而，不寻常不同于激进，激进是接下来发生的个人转变。“T-Mobile 的变革需要从我开始，”他说。“我知道我需要全力以赴，才能将文化改变成反映我们过去或未来公司形象的东西。”
不再沉闷，取而代之的是长发、皮革和亮洋红色的衣服。“我留长了头发，把西装和领带换成了皮夹克和洋红色 T 恤，还扔掉了滤镜，”他说。
过滤？什么过滤？莱格尔开始嘲笑 Verizon 和 AT&T 是“傻瓜和傻瓜”。至于 T-Mobile，它成为了“非运营商”。
戴维·凯里 (David Carey) 曾与莱格尔在 Global Crossing 共事，后来又在 T-Mobile 担任执行副总裁，他表示，转型势在必行。“我们有 5 万名员工，平均年龄 28 岁。我们不能像一群古板的人一样来这里工作，”他说。
Legere 撕毁了他在麻省理工学院斯隆管理学院和哈佛商学院管理发展课程中学到的规则。“世界最不需要的就是又一个蹩脚的、千篇一律的商学院领导者，”Legere 说。“现在重要的是展现一些个性和真实性。世界迫切需要领导者脱颖而出、大声疾呼、深思熟虑。”
这听起来令人震惊。但这是他面对移动世界时冷静而理性的反应：这个世界充满了他所谓的客户“痛点”——误导性的账单和费用、僵化的合同和手机信号覆盖问题。
“在我加入 T-Mobile 之前，它是美国萎缩最快的无线运营商，”莱格尔说。“当时几乎每个人都有 iPhone，而且服务还有改进的空间，但这家运营商却不支持 iPhone。”
Legere 表示，T-Mobile“仍然是人们喜爱的品牌，但它状况混乱，而且正在迅速衰落”。
他觉得有必要进行干扰，而他在这方面也接受过一些训练。莱格尔在马萨诸塞州菲奇堡长大，是五个孩子中的老二。“难怪我总是要引人发笑，”莱格尔说。“我一直在努力吸引别人的注意。”
他毕业于圣伯纳德中央天主教学校。“在学校时，我远不是天主教徒中天真可爱的小天使，”他说。“虽然我总是知道正确答案，但我宁愿讲笑话也不愿回答老师的问题。”
莱格尔很快就树立了聪明叛逆者的名声。“我的聪明才智和滑稽举动可能让我被尺子打过不止一次，甚至被赶出去，”他说。
他聪明的经历派上了用场。这就是 T-Mobile 的挑战吸引他的原因。“我刚刚卖掉了公司（Global Crossing）……并在同一个月离婚了，”他说。
莱格尔发现自己 30 多年来第一次失业。但他不想急于求成。“我被科技界——尤其是 T-Mobile——所吸引，因为公司需要一个可以毫不掩饰地创造重大颠覆和变革的人，”他说。
他向 T-Mobile 推销自己，说自己能够让这家公司像一家斗志旺盛的初创公司一样运作。“我当时 54 岁，事业有成，不需要穿着熨烫整齐的西装、梳着一头完美的发型，就需要一路奋斗才能在公司中步步高升，”他说。“我知道，普通的 T-Mobile 用户最喜欢与平易近人的人进行坦诚、直言不讳的对话，而这正是我所做的。”
找到工作后，他行动迅速。他列出了待办事项清单。“每件事都是优先事项，”他说。最初的目标是让 iPhone 进入 T-Mobile 网络。但随后他需要“整合行业，重振品牌，获得尽可能多的频谱，并让公司上市，为员工提供资金，”他说。
Legere 知道客户对 T-Mobile 的看法源自一个最平凡的地方：客户服务。
他的第一步是“亲自访问所有呼叫中心，这样我就可以与我们的员工坐在一起，听取来自客户的电话，”莱格尔说。“我需要亲自了解问题所在，以便解决问题。”
正是在那里，他提出了“非运营商”的概念。“上任第一天，在坐下来与员工交谈并回答了有关我们计划如何发展和取得成功的问题后，我转向了雷内·奥伯曼（当时的德国电信首席执行官），”莱格尔说。他告诉奥伯曼，“似乎前进的唯一途径就是与竞争对手完全相反。”非运营商的概念就此诞生。
“我们还不太清楚这意味着什么，但我们知道我们必须做出重大改变，与众不同，”莱格尔说。“我意识到人们对整个行业有多么痛恨，以及它实际上有多么糟糕。”
Legere 和他的团队发现了无线运营商激怒自己客户的方式。他们“立即开始寻找解决问题的方法”，他说。
在 Legere 加入之前，T-Mobile 就有一个“效仿”的策略。“如果 Verizon 这样做，我们也必须这样做。Un-carrier 的整个理念就是我们要以不同的方式做事，”Carey 说。
那些帮助运营商但损害消费者利益的令人讨厌的做法被取消了。T-Mobile 报价包含税费，因此不会出现意外。无限服务成为常态。合同和全球漫游费都消失了。别忘了免费音乐流媒体。
所有这些变化都表明 T-Mobile 是认真想要颠覆这个行业的。“这些解决方案被称为 Un-carrier 举措，”Legere 说。T-Mobile“最终迫使我们行业的其他公司效仿我们的做法，使整个行业整体上变得更好。”
Legere 聘用了愿意投入工作并利用其独特才能解决问题的人才。他也会奖励他们。
2013 年，T-Mobile 与 MetroPCS 合并后上市，他坚持要求每位员工都获得创始人股票。不是期权，而是股票。
当德国电信对 2.5 亿美元的估价表示反对时，莱格尔坚持说：“我需要这些员工中的每一位都是业主，而不是租户。”他赢了。
Legere 的管理理念很简单：“问问客户他们想要什么，并问问我们的员工是什么阻碍了我们实现这一目标”，Carey 说。
Legere 收到过的最佳建议是什么？“我住在亚洲的时候，人们常说，‘如果你要唱卡拉 OK，就去找唱得最差的歌手。’这是值得铭记的格言。”
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